Le componenti caratteriali dei managers, a tutti i livelli, sono fondamentali per la buona salute dell’azienda

di Marco Arezio

In una realtà imprenditoriale moderna ed efficiente, di qualsiasi dimensione essa sia, la componente umana fa sempre la differenza.

Questa situazione non appare, solitamente, nella breve vita delle aziende, dove la tecnologia e i mezzi di comunicazioni digitali assicurano una parte importante del successo delle attività, ma se consideriamo un arco di tempo più ampio, in cui la concorrenza ha un certo equilibrio in campo, entrano in gioco le risorse umane a fare la differenza.

Una volta acquisita una certa posizione nel mercato, ci si deve confrontare con le altre realtà imprenditoriali, cercando di rimanere il più a lungo possibile in una situazione di relativa competitività e sopravvivenza aziendale.

Le risorse umane, attraverso le loro catene di comando, portano motivazioni, idee, impegno, dedizione e forza al marchio, imprimendo piccoli ma costanti scostamenti di posizione tra azienda e azienda.

Questi piccoli successi o insuccessi sono determinati dalla qualità dei componenti dei team aziendali che, attraverso il loro impegno, la loro capacità e il loro singolo carattere, determineranno miglioramenti o peggioramenti delle posizioni sul mercato.

Il carattere dei managers gioca un ruolo fondamentale, a tutti i livelli di comando, non solo quelli apicali, ma molto spesso, quelli intermedi, hanno un ruolo fondamentale.

I teams di lavoro hanno leaders che devono saper indirizzare i componenti, spronarli, consigliarli e buttarsi nella mischia con loro, mantenendo la leadership, creando un clima positivo e carismatico che galvanizza il lavoro.

Deve saper premiare e punire, con la giusta moderazione ed imparzialità, i componenti del team senza eccedere in favoritismi o perdoni eccessivi, così da dare un’immagine equidistante del suo lavoro e sottolineando l’importanza del gruppo prima che del singolo.

Questa azione sottintende un carattere del manager sicuro e risoluto, flessibile ma imparziale, determinato ed indipendente, che ha ben chiaro quali siano gli obbiettivi che gli sono stati affidati dall’azienda.

Ma cosa succede se in una posizione di leader troviamo una persona poco sicura di sé?

Il primo problema da affrontare è la sua necessità di continue conferme della legittimazione sua posizione, sia nei confronti dei superiori che delle persone che dal lui dipendono.

Se nel primo caso, a volte è meno impattante, invece, la ricerca di conferme tra i collaboratori che deve dirigere crea una commistione di ruoli e un indebolimento della sua posizione.

Il leader insicuro ha bisogno di un gruppo di collaboratori che lo elogino, che lo rassicurino, che lo facciano sentire al centro del progetto e che colmino quella sua mancanza di sicurezza.

Questa situazione però, spesso spacca i gruppi di lavoro, in quanto ci sono collaboratori che si aspettano di essere guidati e protetti dal manager e non il contrario, mettendo in cattiva luce chi crea un rapporto di eccessiva confidenza con i leaders.

Inoltre, capita spesso che durante le difficoltà a raggiungere gli obbiettivi previsti dall’azienda, questa punti il dito sul leader del gruppo che, per tutelarsi, non proteggerà l’intero team, ma potrebbe scaricare le colpe verso quella parte di persone che non lo sostengono apertamente come lui vorrebbe.

Qui scatta il meccanismo contrario per cui il leader cerca di difendersi, assecondando i suoi superiori, al fine di salvaguardare la sua posizione a discapito degli altri.

Passata la tempesta il manager insicuro metterà, probabilmente, al margine le persone a lui non favorevoli, puntando solo su chi lo sostiene, in quanto, spesso, rimane una persona rancorosa, che vorrebbe avere un appoggio esteso ed incondizionato che lo rassicurasse.

Si creeranno rapporti ambigui, non sinceri, piccole vendette, un certo lassismo, una strisciante rassegnazione a fare il minimo indispensabile da una parte del team, creando inefficienza, perdita di competitività e valore aziendale.

Per superare questi rapporti dolorosi e inefficienti per l’azienda è necessario creare gruppi di lavoro o di ascolto, in cui vengano mischiate le risorse umane, seguiti da leaders che abbiano competenza con la gestione delle risorse umane o abbiano una estrazione di carattere psicologica e relazionare, in modo da liberare le persone, attraverso il confronto su altri temi, della paura di venire allo scoperto.

Questo serve per indagare i lati positivi e quelli negativi o pericolosi che aleggiano nei gruppi di lavoro dell’azienda, in modo da raccogliere le maggiori informazioni possibili, confrontarle, incrociarle e intervenire.