Il solare e l’eolico Brasiliano sono diventati interessanti per dimensioni e potenzialitàIl Brasile è un paese che ha sempre destato forti interessi speculativi da parte degli investitori internazionali, prima ancora che industriali, trovando in esso un fertile terreno di conquista. Possiamo ricordare lo sfruttamento indiscriminato della foresta amazzonica per il legname, gli allevamenti intensivi di animali da macello, per soddisfare la crescente richiesta della carne sulle tavole di tutto il mondo e, non ultimo, la coltivazione su larga scala di colture per i biocarburanti e per il foraggio. In un mondo così globalizzato, la problematica energetica ha investito anche il Brasile, che ha introdotto una serie di iniziative nel settore delle energie rinnovabili. La vastità del paese e le sue potenzialità nel campo dell’eolico e del solare, hanno spinto alcune società energetiche locali a intraprendere un passo verso la collaborazione con società internazionali, dotate di strutture e liquidità necessarie per affrontare una sfida così promettente. Infatti, TotalEnergies (TTE) e Casa dos Ventos (CDV), il principale sviluppatore brasiliano di energia rinnovabile, hanno annunciato la creazione di una joint venture 34% (TTE)/66% (CDV) per sviluppare, costruire e gestire il portafoglio rinnovabile di Casa Dos Ventos. Questo portafoglio include 700 MW di capacità eolica onshore in funzione, 1 GW di eolico onshore in costruzione, 2,8 GW di eolico onshore e 1,6 GW di progetti solari in fase di sviluppo avanzato (COD entro 5 anni). Inoltre, la neonata JV avrà il diritto di acquisire i progetti in corso e nuovi, che sono o saranno sviluppati da CDV man mano che giungono alla fase di esecuzione. La JV potrà così favorire congiuntamente la propria crescita accedendo ad un portafoglio aggiuntivo di almeno 6 GW, che CDV continuerà ad ampliare. TotalEnergies pagherà un corrispettivo in contanti di $ 550 milioni (R $ 2.920 milioni) e fino a $ 30 milioni (R $ 159 milioni) per completare l'acquisizione. Inoltre, TotalEnergies avrà la possibilità di acquisire un'ulteriore quota del 15% del capitale della JV dopo 5 anni. TotalEnergies sosterrà la JV accelerando la sua crescita grazie alla sua presenza globale nel mercato Corporate PPA, al suo potere d'acquisto derivante dalla sua dimensione mondiale, alla sua esperienza commerciale adatta al mercato brasiliano e al suo solido bilancio, che consentirà alla JV di migliorare i suoi finanziamenti. CDV, che ha sviluppato il 25% degli asset eolici onshore in funzione oggi in Brasile, porterà alla JV la sua profonda conoscenza del mercato brasiliano e un portafoglio di altissima qualità, passando da un modello di business da sviluppatore a produttore. "Dopo Adani Green in India e Clearway negli Stati Uniti, sono lieto di questa nuova importante partnership in Brasile, con Casa dos Ventos, leader nell'energia eolica onshore. Con questa transazione, TotalEnergies acquisisce una posizione di leadership nel mercato Brasiliano delle energie rinnovabili, uno dei mercati più dinamici al mondo. Questo mercato si adatta alla nostra strategia di trarre vantaggio dalla crescita dei mercati energetici deregolamentati, che è cruciale per la transizione energetica", ha affermato Patrick Pouyanné, Presidente e CEO di TotalEnergies. "Con un totale di 12 GW in funzione, costruzione e sviluppo, sia eolico che solare, questa transazione è un ulteriore passo nell'ambizione di TotalEnergies di raggiungere i 100 GW di produzione rinnovabile entro il 2030, e nella sua trasformazione in un'azienda multi-energia sostenibile e redditizia.”“La partnership tra Casa dos Ventos e TotalEnergies è stata strutturata per massimizzare le complementarità e le sinergie tra le aziende. Oltre alla sua solidità finanziaria, l'impronta globale di TotalEnergies contribuirà all'espansione del nostro portafoglio clienti e migliorerà le nostre conoscenze in nuovi campi della transizione energetica. Siamo fiduciosi che questa partnership ci collochi in un ruolo strategico per guidare l'agenda dell'energia sostenibile in Brasile", ha affermato Mario Araripe, fondatore e presidente di Casa dos Ventos. Informazioni su Casa dos Ventos Casa dos Ventos è una società energetica Brasiliana che sviluppa, costruisce e gestisce progetti da fonti rinnovabili. Responsabile di una delle più grandi campagne di misurazione del vento al mondo, l'azienda ha sviluppato un progetto eolico su quattro in funzione in Brasile. Per continuare il suo ruolo di rilievo nel settore, Casa dos Ventos detiene il più grande portafoglio di progetti eolici e solari in fase di sviluppo nel paese, con circa 20 GW. L'azienda è anche un fornitore leader di soluzioni energetiche per supportare i consumatori nella loro transizione energetica. Casa dos Ventos è firmataria del Global Compact delle Nazioni Unite e opera in linea con i 17 Obiettivi di sviluppo sostenibile (SDG) e le migliori pratiche ESG, preservando i biomi locali, sviluppando progetti sociali nelle comunità in cui è presente e contribuendo a un'economia a basse emissioni di carbonio. Traduzione automatica. Ci scusiamo per eventuali inesattezze. Articolo originario in Italiano. Fonte: TotalEnergy
SCOPRI DI PIU'Ricevette il Premio Nobel per aver inventato il polipropilene Conosciamolo megliodi Marco ArezioAttraverso lo studio delle macromolecole e dei “catalizzatori dei polimeri” Giulio Natta intuì la potenzialità della chimica applicata alla plastica. Giulio Natta nacque a Porto Maurizio (I) il 26 Febbraio del 1903 da Francesco Maria, magistrato e da Elena Crespi che si adoperò per l’educazione di Giulio nella tenera età. Si diplomò con largo anticipo all’età di 16 anni al liceo classico di Genova specializzandosi successivamente in matematica. Nel 1921 si iscrisse alla facoltà di ingegneria industriale presso il Politecnico di Milano dove fu assistente del professor Bruni presso il dipartimento di chimica generale. Sempre in anticipo sui tempi nel 1924 si laureò a soli 21 anni. Accettò poi nel 1925 una borsa di studio a Friburgo in Germania, presso il laboratorio del professor Seemann, occupandosi di macromolecole. E’ qui che natta intuì l’importanza e la potenzialità delle macromolecole che continuò a studiare al suo ritorno a Milano studiando la struttura cristallina dei polimeri. Tra il 1925 e il 1932 fu professore di chimica al politecnico di Milano e nel 1933 vinse il concorso per diventare professore di chimica generale presso l’università di Pavia e nel 1935 passò a all’università La Sapienza di Roma e nel 1937 al Politecnico di Torino. L’anno successivo ritornò al Politecnico di Milano che lasciò dopo 35 anni nel 1973. Durante questa lunga carriera Natta poté sperimentare numerosi studi come la produzione di Butadiene, collaborò con la ditta Montecatini dedicandosi quasi esclusivamente alla chimica industriale. Dal 1952 Natta cominciò ad interessarsi alle scoperte di Karl Ziegler il quale nel 1953 riuscì a sintetizzare il polietilene lineare, mentre l’anno successivo Natta riuscì a produrre i primi campioni di polipropilene. La Montecatini a questo punto patrocinò la collaborazione tra i due scienziati portando alla creazione di un laboratorio internazionale che coinvolse molti studiosi che portò alla scoperta dei polimeri isotattici, registrati con il nome commerciale di Moplen. La scoperta dei catalizzatori Ziengler-Natta fruttò ad entrambi il premio Nobel per la chimica nel 1963. Ma cosa scoprirono esattamente i due scienziati tanto da vincere il premio Nobel? Nel 1953 Karl Ziegler scopri che una miscela di TiCl4 e AlEt3 (alluminio trietile) catalizzava la polimerizzazione dell’etilene in polietilene. Giulio Natta scoprì che questo catalizzatore non era utilizzabile per la produzione di polimeri del polipropilene, infatti, con questo catalizzatore si ottenevano solo oligomeri del propilene ad elevato contenuto atattico. Nel 1954 Natta e Ziegler scoprirono una nuova ricetta di Dietil Alluminio Cloruro e DEAC che dava una elevata resa di polipropilene isotattico. A questo punto la Montecatini iniziò la produzione industriale con un notevole successo commerciale.Categoria: notizie - tecnica - plastica - giulio natta - PP - storia
SCOPRI DI PIU'Sensazionale intervento al cuore per posizionare una valvola di plasticadi Marco ArezioLe malattie al cuore negli anni ’50 del secolo scorso erano molto diffuse, ma pochi erano gli strumenti per poter risolvere i problemi dei pazienti e, ancora lontano era l’anno in cui il professor Barnard, il 3 Dicembre del 1967 a Città del Capo compì il primo trapianto di cuore. Ma la cardiochirurgia vascolare iniziò molti anni prima dell’intervento sensazionale di Barnard, anche ad opera del dott. Charles A. Hufnagel, un americano nato a Louisville nel Kentucky nel 1916, che si interessò della cardiologia prima e della cardiochirurgia dopo. Il dottore si concentrò nello studio dell’utilizzo della plastica per sostituire i vasi sanguigni ammalorati e non più efficienti, attraverso una tecnica chiamata “fissazione multipunto”, che avrebbe portato al perfezionamento delle tecniche di sostituzione delle valvole aortiche. Nel 1952 arriva l’occasione per mettere in pratica gli studi e gli esperimenti fatti, decidendo di impiantare una valvola di assistenza nel cuore di una donna di 30 anni che, a causa della febbre reumatica, le aveva compromesso la valvola naturale. Fece costruire una sfera di plastica di piccolissime dimensioni, all’interno di un tubo a camera che regolava il flusso sanguineo nel cuore della giovane. Hufnagel doveva replicare, attraverso la piccola sfera e il tubo in cui scorreva, la situazione naturale che si creava nel cuore, quindi, non sostituì la valvola ammalorata ma la impiantò vicino quella nuova, permettendo un migliore funzionamento, apri e chiudi, del flusso sanguigno. Infatti, lo scopo della valvola aortica era quello di impedire che il flusso di sangue tornasse verso il cuore, cosicché la valvola in plastica, scorrendo all’interno del tubo, andava ad ostruire il flusso di ritorno. La paziente visse per una decina di anni con la nuova valvola in plastica e, successivamente, morì per cause non dipendenti da questo intervento, aprendo così la strada a centinaia di altri pazienti che ebbero salva la vita per merito di una minuscola pallina di plastica. Gli studi del dott. Hufnagel non si fermarono, infatti, diede un importante contributo nella progettazione e realizzazione della macchina cuore-polmone, ricevendo numerosi premi per il suo impegno nella ricerca cardiaca e vascolare. Categoria: notizie - tecnica - plastica - chirurgia - valvola cardiaca - storia
SCOPRI DI PIU'Preparativi, Speranze, Sfide e Tragedie al Cospetto del Nanga Parbat. Capitolo 2: Preparazione e Partenzadi Marco ArezioMentre il richiamo del Nanga Parbat risuonava nelle loro menti e nei loro cuori, i fratelli Messner sapevano che la strada verso la cima della Parete del Rupal sarebbe stata costellata di sfide inimmaginabili. La preparazione per una tale impresa richiedeva molto più che una semplice resistenza fisica e abilità tecniche; necessitava di una forza mentale indomita, di una comprensione profonda della natura e di un rispetto quasi sacro per la montagna che si apprestavano a scalare. Reinhold e Günther erano consapevoli che il successo della loro spedizione dipendeva in larga misura dalla loro preparazione. Giorni, settimane e mesi furono dedicati a migliorare la loro condizione. La Scelta dell'Equipaggiamento In un'epoca in cui la tecnologia alpinistica era ancora in fase di evoluzione, la selezione dell'equipaggiamento giusto era cruciale. La scelta dell'equipaggiamento per l'ascesa della Parete del Rupal del Nanga Parbat da parte dei fratelli Messner rifletteva un approccio meticoloso e innovativo, che anticipava molte delle pratiche ora comuni nell'alpinismo moderno. In un periodo di transizione tecnologica nell'attrezzatura da montagna, Reinhold e Günther Messner dovettero bilanciare il bisogno di leggerezza con la necessità di resistenza e affidabilità. Vediamo più nel dettaglio come affrontarono queste scelte: Scarponi e Abbigliamento Termico La selezione degli scarponi era critica, dato che dovevano fornire isolamento dal freddo intenso, offrire una buona aderenza su ghiaccio e neve, e allo stesso tempo permettere una certa agilità durante l'arrampicata. I Messner optarono per scarponi con una costruzione robusta ma relativamente leggera, che incorporava i migliori materiali isolanti disponibili all'epoca. Per l'abbigliamento, la scelta ricadde su piumini termici innovativi, che utilizzavano materiali all'avanguardia per trattenere il calore corporeo pur essendo sorprendentemente leggeri. Questo tipo di abbigliamento era fondamentale per sopravvivere alle temperature notturne estreme senza aggiungere un peso eccessivo al loro carico. Piccozze e Corde Le piccozze scelte dovevano essere versatili, adatte tanto per l'arrampicata su ghiaccio quanto per superare tratti rocciosi. I fratelli Messner preferirono modelli che bilanciavano efficacemente robustezza, leggerezza e design ergonomico, per consentire una presa sicura e ridurre la fatica durante l'uso prolungato. Le corde rappresentavano un altro elemento vitale dell'equipaggiamento. Data l'importanza della sicurezza in montagna, fu data priorità a corde di alta qualità, che combinassero resistenza e flessibilità. Anche qui, la scelta si orientò su prodotti che offrissero il miglior compromesso tra peso e performance, optando per corde in nylon capaci di resistere alle abrasioni e alle basse temperature senza diventare rigide o difficili da maneggiare. Zaini e Sistemi di Idratazione Gli zaini dovevano essere sufficientemente capienti per trasportare tutto il necessario, ma anche comodi da portare e facili da accesso durante la marcia. I Messner scelsero zaini con sistemi di sospensione avanzati che distribuivano equamente il peso, riducendo il rischio di affaticamento. L'idratazione era un'altra considerazione cruciale, specialmente data la difficoltà di trovare acqua liquida a quelle altitudini. Portarono quindi termos speciali che potevano mantenere l'acqua da fusione del ghiaccio liquida il più a lungo possibile.Considerazioni Finali La scelta dell'equipaggiamento per la spedizione sul Nanga Parbat dimostrò l'intuizione e la prospettiva innovativa dei fratelli Messner. Non si trattava solo di selezionare l'attrezzatura più avanzata disponibile all'epoca, ma anche di comprendere profondamente le proprie necessità fisiche e psicologiche in condizioni estreme. Questo approccio olistico all'equipaggiamento, che bilancia performance, peso e affidabilità, ha influenzato generazioni future di alpinisti, contribuendo a spostare l'industria dell'attrezzatura outdoor verso soluzioni sempre più sofisticate e specifiche per le varie discipline alpinistiche. La Strategia di SalitaLa strategia di ascesa adottata dai fratelli Messner per la loro storica salita della Parete del Rupal sul Nanga Parbat nel 1970 rappresentò un punto di svolta nell'alpinismo himalayano. La loro approccio innovativo si basava su una profonda comprensione delle dinamiche della montagna, così come su una filosofia personale che privilegiava l'autonomia, la leggerezza e l'impatto minimo sull'ambiente. L'Analisi Preliminare Reinhold e Günther Messner dedicarono mesi alla preparazione della loro spedizione, parte della quale consisteva nello studio dettagliato delle condizioni della Parete del Rupal. Attraverso l'esame di relazioni di spedizioni precedenti e l'analisi di fotografie aeree, cercarono di mappare le caratteristiche chiave della parete: zone di accumulo di neve, crepacci, pendii ghiacciati inclinati e pareti rocciose esposte. Questo lavoro preparatorio era fondamentale per pianificare una rotta che massimizzasse la sicurezza e l'efficienza. La Scelta dello Stile Alpino La decisione di adottare lo stile alpino per l'ascesa fu, a quel tempo, una vera e propria rivoluzione nell'alpinismo himalayano. A differenza delle tradizionali spedizioni himalayane, che si basavano su ampi team di supporto, campi fissi lungo la rotta, e l'uso di ossigeno supplementare, lo stile alpino enfatizzava la velocità, l'agilità e l'autosufficienza. I Messner portarono solo l'essenziale, rinunciando ai portatori di alta quota e procedendo senza ossigeno supplementare. Questo approccio riduceva il peso e consentiva una maggiore flessibilità e capacità di adattamento alle condizioni in rapido cambiamento della montagna. I Rischi e le Sfide Adottare una strategia di ascesa in stile alpino sulla Parete del Rupal comportava significativi rischi. Senza il supporto di campi fissi lungo la salita, i fratelli Messner dovevano portare tutto il necessario per sopravvivere alle estreme condizioni ambientali, aumentando il carico fisico e mentale. Inoltre, procedendo senza ossigeno supplementare, dovevano affrontare direttamente gli effetti dell'altitudine, che includevano il rischio di mal di montagna, edema polmonare e cerebrale.L'approccio dei Messner alla Parete del Rupal non solo dimostrò che era possibile scalare le più alte vette himalayane in stile alpino, ma influenzò profondamente l'evoluzione dell'alpinismo nelle decadi successive. Essi dimostrarono che, con una preparazione adeguata e un profondo rispetto per la montagna, gli alpinisti potevano ridurre l'impatto ambientale delle loro spedizioni e allo stesso tempo affrontare sfide che molti ritenevano impossibili. La Partenza della Spedizione verso il Nanga ParbatQuando finalmente tutto fu pronto, i fratelli Messner e la loro squadra si avviarono verso il Nanga Parbat, carichi di speranza e di determinazione, ma consapevoli delle difficoltà che li attendevano. La partenza fu un momento di forte emozione: un misto di eccitazione per l'avventura che li attendeva e di tensione per le incognite del viaggio. La decisione di lasciare la famiglia, gli amici e la sicurezza della loro casa in Alto Adige per affrontare una delle montagne più pericolose del mondo fu un atto di coraggio, ma anche una profonda espressione del loro spirito avventuroso e della loro ricerca di significato oltre i confini del conosciuto. La preparazione e la partenza dei fratelli Messner per la Parete del Rupal del Nanga Parbat si rivelano non solo come fasi preliminari dell'ascesa, ma come parte integrante del loro viaggio spirituale. La loro meticolosa preparazione fisica e mentale, la selezione consapevole dell'equipaggiamento e la pianificazione strategica dell'ascesa riflettevano una profonda comprensione del fatto che il successo in montagna richiede più di mera forza o coraggio; necessita di rispetto, di connessione con la natura e di una consapevolezza acuta delle proprie capacità e limiti. Questi primi passi verso la Parete del Rupal furono dunque il preludio di una storia di sfida, scoperta e trasformazione nella storia dell'esplorazione umana. Mentre i fratelli Messner e la loro squadra si avvicinavano alla base della Parete del Rupal, ogni passo li portava non solo fisicamente più vicini alla loro meta, ma li immergeva ulteriormente in un contesto di isolamento e di sfida estrema. L'avvicinamento al campo base era un rito di passaggio, un distacco graduale dal mondo conosciuto verso un ambiente in cui la natura comandava con indiscussa autorità. La consapevolezza di questo distacco era palpabile tra i membri della spedizione. Con ogni chilometro che li separava dalla civiltà, si rendevano conto che stavano entrando in una sfera di esistenza dove la sopravvivenza dipendeva dalla loro abilità, dalla loro forza interiore e, in misura non trascurabile, dalla loro capacità di adattarsi e rispondere come un'unica entità coesa. La coesione del gruppo, la fiducia reciproca e la condivisione di una visione comune erano essenziali quanto l'equipaggiamento che portavano sulle spalle. Arrivo al Campo BaseL'arrivo al campo base fu un momento di profonda riflessione per Reinhold e Günther. L'immensità della Parete del Rupal si ergeva davanti a loro, un gigante di roccia e ghiaccio che sfidava le loro ambizioni e sogni. Ma più che intimidirli, la vista della parete rafforzava la loro determinazione. In questo luogo remoto, lontano dall'effimero clamore del mondo, i fratelli Messner si confrontavano con la loro essenza più autentica, con quel nucleo indomito che li spingeva verso l'alto, nonostante i rischi. La sera prima dell'inizio dell'ascesa, il campo base era pervaso da un senso di quiete anticipazione. Mentre i preparativi finali venivano completati, ogni membro della spedizione si ritrovava immerso nei propri pensieri, forse meditando sulle sfide imminenti o semplicemente assaporando gli ultimi momenti di calma prima della tempesta. Era un tempo sospeso, un interludio di silenzio carico di promesse e pericoli. Reinhold e Günther, consapevoli più di chiunque altro della portata della loro impresa, trascorsero quelle ore contemplando la montagna, parlando a bassa voce dei possibili scenari che avrebbero potuto incontrare nei giorni a venire. In questi momenti, la loro relazione fraterna divenne una fonte di forza incalcolabile. La fiducia e l'intesa che li legava erano il risultato di anni di condivisione, di sfide affrontate insieme, di successi e insuccessi che avevano plasmato il loro legame in qualcosa di indistruttibile. Scalata della Parete Rupal al Nanga Parbat fino all'Ultimo Campo La mattina seguente, con l'alba che illuminava la Parete del Rupal di una luce eterea, i fratelli Messner, accompagnati dalla loro squadra, iniziarono l'ascesa. Questo passo rappresentava l'incarnazione di mesi di preparativi, di speranze e di sogni. Ma al di là delle ambizioni personali e del desiderio di conquista, c'era la consapevolezza di essere parte di qualcosa di più grande di loro stessi, di un'avventura che sfidava i limiti dell'umano e cercava un contatto più profondo con l'immenso e indomabile spirito della montagna. La preparazione e la partenza verso la Parete del Rupal si rivelano come una metafora del viaggio della vita, dove il successo dipende dalla capacità di affrontare l'ignoto con coraggio, preparazione e un profondo senso di comunione con il mondo che ci circonda. Mentre i fratelli Messner e la loro squadra si avventuravano verso l'alto, portavano con sé non solo il peso fisico del loro equipaggiamento, ma anche il peso delle loro aspirazioni, delle loro paure e delle loro speranze più profonde. Era l'inizio di un'ascesa che avrebbe messo alla prova ogni fibra del loro essere, ma che anche avrebbe offerto l'opportunità di trascendere i limiti conosciuti, di esplorare nuovi orizzonti dell'esistenza umana e di confrontarsi con la grandezza indomabile della natura.Con ogni metro conquistato sulla parete, la squadra si avvicinava non solo alla vetta ma anche a una maggiore comprensione di sé stessi e della loro relazione con il mondo. Questa ascesa, con i suoi momenti di gioia pura e di estrema difficoltà, diventava un microcosmo della vita stessa, ricordando loro che ogni traguardo raggiunto è il risultato di perseveranza, fiducia reciproca e un profondo rispetto per l'ambiente che li circonda. L'ascesa attraverso la Parete del Rupal si rivelò essere un'esperienza trasformativa. Ogni passo avanti richiedeva una decisione, ogni scelta un calcolo non solo delle condizioni fisiche ma anche del morale della squadra. Le sfide tecniche dell'ascesa, le condizioni meteorologiche imprevedibili e la costante minaccia di valanghe o cadute di sassi mettevano alla prova la loro determinazione e richiedevano una risposta collettiva, unendo la squadra in un obiettivo comune. Durante la salita, i momenti di dubbio e paura erano inevitabili. Tuttavia, in questi momenti, la forza del legame tra i fratelli Messner e il loro impegno verso la squadra brillavano più luminosi. La loro leadership, fondata sull'esempio piuttosto che sull'autorità, ispirava fiducia e coraggio, permettendo a tutti di superare i momenti difficili e di continuare l'ascesa. In queste circostanze estreme, la squadra imparò il valore dell'umiltà di fronte alla grandezza della montagna. Ogni progresso sulla parete era un ricordo della piccolezza dell'uomo di fronte alla vastità della natura, ma anche della straordinaria capacità umana di superare ostacoli apparentemente insormontabili con spirito di squadra, ingegno e coraggio. Quando finalmente raggiunsero il campo più alto prima del tentativo finale per la vetta, il senso di realizzazione era palpabile, ma c'era anche la consapevolezza che la sfida più grande ancora li attendeva. La vetta era vicina, ma la montagna non aveva ancora rivelato tutti i suoi segreti o messo alla prova la squadra con le sue ultime difese. In questo momento, i fratelli Messner si trovarono di fronte alla definitiva prova di fede: nella loro preparazione, nel loro spirito di squadra, nella loro capacità di affrontare l'ignoto. Erano pronti a fare l'ultimo push verso la vetta, armati con le lezioni apprese durante l'ascesa e con una determinazione rinforzata dalle sfide superate. La Parete del Rupal, con la sua bellezza crudele e la sua sfida imponente, era diventata un catalizzatore per la crescita personale, un'arena dove i limiti dell'individuo e del collettivo venivano messi alla prova e, infine, superati. Avevano affrontato le loro paure, stretto legami indissolubili e scoperto una forza interiore che li avrebbe sostenuti ben oltre la montagna. Il Nanga Parbat, nella sua imponente indifferenza, aveva impartito le sue lezioni più preziose: la grandezza della natura, il valore del rispetto e l'importanza dell'umiltà. Queste lezioni, incise nei cuori dei fratelli Messner e della loro squadra, li avrebbero guidati non solo verso la vetta, ma attraverso tutte le sfide della vita.
SCOPRI DI PIU'Come Gestire in Modo Efficace una Contestazione sul Prodottodi Marco ArezioNel mondo del commercio e della produzione non si vorrebbe mai ricevere una contestazione in quanto sono situazioni sempre spinose da gestire. Da una parte c’è il rapporto con il cliente, che normalmente si cerca di coltivare in modo costruttivo sul lungo periodo e dall’altra c’è l’azienda che potrebbe aver commesso un errore. In base a come è strutturata la società produttrice o distributrice, la contestazione sollevata dal cliente viene recepita così da mettere in moto una serie di verifiche inerenti all’insoddisfazione palesata. Non è qui la sede per descrivere l’iter di controlli interni, anche perché ogni azienda segue i propri canali in base a come è strutturata, ma mi vorrei soffermare sulla gestione dell’attività di risposta verso il cliente. Fatto salvo che la persona addetta a gestire la contestazione può essere un addetto al customer service, al post vendita o una figura più tecnica, se la contestazione dovesse riguardare aspetti prettamente tecnici o ad un commerciale che ha venduto il prodotto. La delega alla gestione della contestazione dipende anche dalla dimensione aziendali e dalla possibile ripetitività e periodicità della stessa, dalle dimensioni del mercato e dal tipo di prodotti. Tra tutti, faremo un’ipotesi esemplificativa in cui rappresenteremo un’azienda media, che produce polimeri, su una fornitura gestita da un agente di vendita in un’area nazionale. In questo caso il primo a raccogliere la contestazione potrebbe essere l’agente di zona che avrà il compito di parlare con il cliente per capire i termini del problema. Nel campo dei polimeri riciclati si rende necessaria una campionatura del granulo venduto, dei parametri macchina usati ed eventualmente un pezzo del prodotto realizzato. L’agente si interfaccerà con il responsabile commerciale il quale, raccolte le indicazioni dell’agente, attiverà i controlli interni per verificare, analiticamente, quanto affermato dal cliente. In questi casi entrano in gioco alcune variabili importanti: • Tipologia della contestazione • Dimensione economica della contestazione • Importanza del cliente Tipologia della contestazione Ci sono aziende produttive che, utilizzando determinati input, possono andare incontro a possibili contestazioni sulla materia prima attraverso una casistica che già conoscono. Questo non significa che il polimero prodotto sia in ogni caso non conforme, ma che, per esempio, se utilizzato con determinate temperature macchina, determinati impianti, in determinate condizioni ambientali, qualche cliente potrebbe avere dei problemi. C’è anche il caso che effettivamente l’azienda abbia commesso degli errori o delle leggerezze, che hanno portato alla spedizione di un lotto di materiale non conforme. In questa sede non ci soffermeremo sulle tipologie di problematiche che un polimero può avere, né sul motivo per cui dalla produzione sia transitato nell’area di controllo e poi in quella logistica, senza che nessuno fosse intervenuto per segnalare un problema. Questo fa parte di un problema organizzativo che non sarà approfondito in questo momento, in quanto a noi interessa analizzare la gestione di una contestazione che in realtà già c’è. Il responsabile commerciale, che in questo caso sarà deputato alla gestione della contestazione, dopo aver verificato i risultati delle verifiche che sono venuti dalla produzione e dal controllo di qualità, dovrà incrociare le informazioni ricevute dal cliente tramite l’agente. Sulla scorta dell’analisi di quanto in suo possesso, l’addetto ha un quadro abbastanza preciso del problema tecnico e dovrà capire la sua entità economica. Dimensione economica della contestazione Prima di prendere qualsiasi decisione su come gestire con il cliente il problema dovrà, come detto, stabilire l’impatto economico dei passi che dovrà compiere con il cliente. Se l’ordine consegnato fa parte di un contratto continuativo, se è un ordine spot, se un inasprimento delle relazioni con il cliente potrebbe portare a dei risvolti negativi sulle vendite nell’area e, infine, valutare il rapporto che l’agente ha con il cliente e l’importanza che questo ha con l’azienda. A fronte del rischio di perdite commerciali o finanziarie importanti si dovrà studiare un approccio pragmatico, che metta nelle migliori condizioni le parti per dialogare. Nel caso in cui si è presenti a minori rischi, le valutazioni della strategia da seguire possono essere meno complicate. Importanza del cliente Se il cliente è importante per l’azienda che produce il prodotto, lo sa sia il responsabile commerciale ma anche il cliente stesso e, se non è uno sprovveduto, questa situazione è una delle maggiori difficoltà nelle trattative in caso l’azienda abbia una contestazione importante. Il problema non riguarda quindi solo la situazione oggettiva del momento, ma ci sono da considerare le implicazioni sul possibile fatturato, o di impegno della produzione, che potrebbero mutare se il cliente venisse perso. Viceversa, minore è l’importanza del cliente per l’azienda, minore sono i possibili rischi correlati alla contestazione. Anche qui prendiamo un esempio e inquadriamo il problema, attribuendo alla contestazione un valore economico e produttivo medio, una responsabilità media dell’azienda e un’importanza del cliente alta. Queste combinazioni si possono architettare diversamente, spostando i componenti e trovare soluzioni diverse. Gestione della contestazione Fatto salvi i tre punti riferiti al valore della contestazione, la responsabilità e all’importanza del cliente ci si deve muovere per minimizzare i costi e conservare una continuità cliente-azienda. In primo luogo bisogna valutare il grado di tensione che esprime il cliente che si sente danneggiato, questa è possibile rilevarla tramite le sensazioni che possono venire da una telefonata ricevuta o da un’email inviata o dalle indicazioni dell’agente. Se la tensione è palpabile è consigliabile astenersi nel formulare risposte scritte, che possono essere mal interpretate o che possono far salire ulteriormente la tensione. E’ auspicabile trovare un filo diretto telefonico, meglio in videoconferenza con il cliente in cui è possibile avere la possibilità di guardarsi in faccia e parlare. Se fosse possibile la visita dal cliente, questa potrebbe essere la migliore soluzione, in quanto è maggiormente empatica e sottolinea la volontà dell’azienda a considerare il cliente importante. Sono queste piccole sfumature di grande importanza che possono aiutare ad affrontare più serenamente il problema. L’incontro dovrà rimanere sempre, da parte del responsabile commerciale, su binari di educazione, rispetto e cortesia, anche in situazioni tese, senza pensare che possa diventare un duello personale. Questo non vuol dire una posizione di subalternità, anche in presenza di una responsabilità conclamata, ma un atteggiamento pragmatico che evita i rischi di una eccessiva emotività. L’esposizione delle cause della contestazione e della possibile risoluzione devono essere esposte dal responsabile dell’azienda in maniera competente, sia tecnicamente che economicamente, senza escludere una via di compromesso. Non sono consigliabili interventi in cui si cerchi di rovesciare tutta o in parte la colpa sul cliente per partire la negoziazione da un livello più sicuro, perché per fare questo si deve conoscere le capacità di gestione delle trattative da parte del cliente e la sua intelligenza. Se non si conosce a fondo l’interlocutore è meglio avere un approccio più sincero, meno da giocatori di poker, in quanto ci si può trovare di fronte ad un baro più bravo e, solo voi, conoscete il rischio che c’è sul piatto. La linea da sostenere deve avere una ragionevolezza che può valere per entrambi le parti, cercando di perseguire un equilibrio come asse portante delle relazioni tra le due aziende. Uscire dal problema spicciolo e far percepire al cliente il legame importante che nel tempo le aziende possono aver instaurato, può disinnescare prese di posizioni intransigenti, analizzando il valore della contestazione in relazione al fatturato consolidato. Lo scopo principale dell’incontro è disinnescare il risentimento e far crescere l’empatia tra i contendenti, così da partire da un piano non più in salita ma perlomeno orizzontale. Al cliente piace sentirsi apprezzato e una delle soluzioni è fargli capire che il problema sarà risolto, in quanto la relazione commerciale non potrà essere messa in discussione per una contestazione. Alla fine la proposta risolutiva dovrà tener presente il reale valore dell’errore commesso, il valore attribuito dal cliente al problema, considerando anche l’amplificazione dello stesso come gioco tra le parti, il valore della relazione azienda-cliente e la qualità dei rapporti personali che possono aiutare od interferire in problematiche future.
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